餐厅管理以及培训流程(餐厅结账流程培训)

供应链管理企业的生命力保障,更是企业健康发展的动力。新的市场环境下,如何找到并利用好供应链的“真价值”,支持企业未来的长远发展?

7月12日,“第二届一本万利战略峰会” 的现场,汉源餐饮教育供应链体系专家董凤瑞老师带来了以《构建“真”保障,“链”接新未来》为主题的深度分享。

餐厅管理以及培训流程(餐厅结账流程培训)

在新的市场挑战与整体经济下行的背景下,无论是疫情,还是随着未来国际形势的变化,对餐饮企业或者其他服务行业来说,原来那个有品牌、有创意就可以发展很好的时代可能不容易回来了。
未来,我们要面对的是一个既要向创意、向经营要红利,又要向管理要红利的时代,这是我今天带给各位分享的主题背景:

构建“真”保障,“链”接新未来。

新环境下供应链的“真坚持”

1、餐饮稳定发展得“真效益”

我们餐饮企业想要稳定的发展,如何保证在发展中带来真的效益?2001年,我大学刚毕业就进入了餐饮行业,我的第一个老板一直告诉我,管理是企业的生命力保障。

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昨天我也借这个机会拜访了现在辅导的企业,和创始人交流了一下,分享了这段时间的经历。

最近由于上海的疫情,对长三角区域的餐饮企业影响都很大。这家企业借着这个机会,运用学习到的各种方法和工具,在内部展开了一次管理效益提升的运动,从内部读书会到内部的管理流程优化,到内部的各个环节,当然供应链也是跑在前面。他昨天很兴奋地跟我强调一个信息:有管理和没管理差别太大了。当然他说的“管理”是这次认真梳理企业管理,再对比以前相对靠经验、靠感觉的管理来讲,同店的利润变化相当大,这就是体系和逻辑的重要性。
2020年初疫情刚来的时候,南京的一家企业,也是我们辅导的一家供应链企业,在2020年4月份,大部分餐饮企业面临着盈利的持续下降,还在纠结怎么创收、怎么做外卖的时候,他家的利润已经恢复到了2019年同期的90%。2020年5月份,他的利润已经恢复到了2019年的110%。

他做了一件什么事情?在这个阶段,快速对企业总部以及门店做了流程的优化和人才结构的调整。还做了一件事情,把不盈利的店快速关掉。

在疫情前,中央厨房的伙伴有200多个,疫情后剩了不到90个。到目前为止,中央厨房伙伴仍然没有突破这个数字,但加工量和门店拓展量变多了。他也是借着这个机会在2020-2021年开了100多家店。这样的企业为什么有这种信心,为什么有这么大的魄力,其实来自于通过优化内部流程和优化业务的细节,以及人才的梯队建设,让他找到了一个往上走的信心。向精益的后台管理要利润,向高效的协同要竞争力。

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餐饮相对来讲管理密集性和管理难度、原料成本更高,它受到经济下行影响或者新的市场环境影响的挑战更大,但在接下来的几年时间里,不仅仅是餐饮行业,企业们都要面临一个问题,如何活得更好一些,如果在活得更好的过程中寻找新的机会。

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2、企业健康发展的“真动力”

餐饮企业健康发展的真动力到底在哪里?我们都知道餐饮企业是靠卖菜挣钱的,在座各位不管是直营店模式还是加盟店模式,90%都是靠卖菜、卖产品获得收入的。

当然像新荣记这类的高端餐饮有一定的服务费,大部分餐饮企业是无法收服务费的。我们所有的经营来源都要靠菜品或者商品,所以第一个发展动力就是强大的产品力。第二个是服务体验,还有一个是良好的环境体验,这三种要素构成了餐饮企业健康发展的基本动力。

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3、餐企供应链管理的“真效果”

这些要素和供应链管理有什么关系呢?供应链管理是这三个要素当中,两个要素直接的压舱石,一个要素间接的压舱石。

首先看下产品,餐企的产品链条是从产品规划、产品研发、采购、加工、仓配、运输、门店烹饪再到顾客体验完整的链条。当然了,顾客体验完,我们又会把它的反馈信息重新再收回到产品研发端指导产品的优化和改善。

再看服务,服务体验当中有一个特别重要的环节就是供应端。在我上课或者辅导企业的过程中会给学员立一个价值观,就是供应链的人要“以缺货断货为耻,以充足供应为荣”。好多企业供应链的人员,包括仓储、采购、物资计划这些人,觉得断货不是他的问题,是因为没有及时通知到,是因为选的是小众品种,因为季节性原因,因为卖多了,不从自己身上找原因。

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另外一个影响是环境体验,从供应链端如何影响环境体验的呢,采购环节的控制会直接影响这个店五年内装修的情况。你下一次装修前,环境的故障率、破损率会是什么样,这直接会影响到顾客对就餐环境的体验。

4、餐企供应链的真物真价

餐饮供应链最终解决的是真物和真价的问题,我们讲的真材实料主要来自于物资供应,如果我们采购的质量不够好,原料质量不好,那就是厨师技能再高也无法做到超美味的食材。

在福建的一家企业,它把“爱拼才会赢”改成了“店歌”,“7分靠打拼、3分靠运气”,它改成“7分靠食材,3分靠厨艺”。这句话改得很点睛,这首歌不是贬低了厨师的技术,而是再好的菜,没有好食材也很难做出好味道。

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当然了,有的伙伴说我们可以,食材再差,我们都能做出味道来,那是用调料、用油炸、用辣椒做出来的重口味,是不是可以呢,有可能。但是我们用高度复合料做出来的菜,时间一长总是能被品尝出来的,甚至第一次就被品尝出来。
真材实料是真质量,真安全,真充足,真价格,供应链端是我们真材实料的第一保证。

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(1)真质量

对于连锁化企业来讲,我们认为只要符合企业的验收标准,我们就可以把它称之为真质量。真质量不一定是掐尖的、最好的,主要还是取决于企业的经营定位。高端餐饮,人均500元以上,原料的验收标准可以越高越好。如果人均消费只有三四十、五六十,或者100元以下,那你要做连锁的话,食材质量一定要谨慎,因为太好了你的毛利控制不住。如果是相对人均消费低的模式,通用原则是粗料精做、低价位的菜精做。

我们要把建标准的和执行标准的通过机制切开,不能说建标准的又管标准执行。有些企业的研发部门或者最懂产品的部门不做验收标准,让谁来做呢,让采购做。采购做验收标准是逻辑的错误,因为验收标准是监督采购的。我们不能让运动员制定什么属于抢跑、什么属于越位,需要监督部门来做的。如果你们家没有食品安全部门,没有专门的品控部门,就是研发部牵头、采购部参与。如果有,那就是品控部牵头,研发和采购参与。

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把标准环节把握住,还不叫完全有“真标准”,还要通过管理机制,让采购人员越来越专业,越来越了解市场,这才是扎扎实实的“真标准”。

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(2)真安全

我们讲的是食品安全,做传统中餐的如果完全食品安全化了,对于各位来讲是否有挑战。

比如我们有一款隔壁村老大爷做的豆腐,特别适合我们这个菜。如果不是这个大爷做的豆腐,我们买其他的豆腐,可能就不是那个味了。真安全,不是一刀切,我们用什么策略、什么方法保证用大爷的豆腐不违法,这才是“真安全”的定义。而不是说简单就请个食品安全员,像法官、检察官一样,天天盯着我们。哪家餐厅都可能有那么一两个属于老祖宗传下来的菜,有几百年、上千年、几十年的传统工艺。我们老家人吃的都没有问题,但是一正常经营,可能就踩坑,所以我们就要想办法让这些东西变得更安全。

(3)真充足

我们在整个供应过程当中为了价格,甚至为了某一种原因,上了货,结果快速下架,导致积压。“真充足”不仅仅是指“断货”,更重要的是别积压。

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在我们调研的样本当中,排在第一位的是快速上架不成功,导致快速下架。为了上新品,结果觉得不行就下了,这种积压不但导致食材积压,更难处理的是印有LOGO的餐具。

二是由于我们要省钱,有起订量,比如饮料杯。订1万个是多少钱,订10万个是多少钱,一算订10万个便宜一半,于是我们就买了10万个。用了不到1万个,这个饮料取消了,剩下两三万都在库里放着。

三是我们物资计划不协同,大部分企业都不注重物资计划。有的也是基于历史发货的经验,就没有跟门店协同,导致门店不为销售预测准确度负责,把压力全部归集在了供应链环节。前面闭着眼卖,后台闭着眼计划,然后产生不匹配。

四是5S没有做好,换句话说,是我们账和物之间不准确导致的,我们盘点的时候没有,但账上有,我们账上没有,结果盘点时一堆,这样的不准确就会导致产生积压。
(4)真价格

满足以上3项(真质量、真安全、真充足):情况质量是真的、食品是安全的、数量是充足且合理的之后,价格越低越好。

新的市场环境下,供应链在发展过程中有哪些“真价值”?不管市场怎么变,我们都要抓住主要的矛盾,抓住公司后台持续高效优化的关键点。这些矛盾点,或者这些关键点,我们称之为“真的价值”。

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如果想了解这个,我们还需要了解一下供应链的历史:

其实供应链的概念传到餐饮企业是2005年以后,2005年以前餐饮企业没有供应链的概念。

2012年由于餐饮O2O的产生就产生了一个口号:线上消费、线下体验,互为循环。餐饮O2O也是餐饮供应链社会化、做B端供应链的分水岭,这一年开始很多企业跳出来要做餐饮的生鲜供应链。

2005年是生鲜供应链和全面托管型B端服务企业正式向市场发起冲锋的元年,也是这一年开始,只要连锁型的餐饮企业都认为要建中央厨房,因为中央厨房是解决中餐标准化的唯一途径,这是当时有识之士的共识,餐饮连锁做得好的老板们、创始人们的共识。到2012年,越来越多企业发现中央厨房建完没有实现降本的目的,而是把我们这一年挣的利润都消耗得差不多。在那个时候越来越多企业认识到中央厨房是个包袱,是个风险。演变到2015年,供应链开始疯狂向互联网学习,盼望着“猪也飞起来”的时代。

2020年3月疫情的时候,大部分企业在休息。3月时我也在休息,但电话不断,很多餐饮企业老板找到我说:董老师,我们要建供应链。为啥呢,不做供应链无法做外卖。我给大家建议是谨慎、谨慎再谨慎。包括今天各位,如果企业要建完整的独立供应链,要看兜里有多少钱。你兜里有足够的钱,我建议你买地,不建议建完整的供应链,买地和建供应链是两个概念。你有一定的钱,可以建一个能把握核心产品的小加工厂,这是可以的,我支持。但建特别大的,那谨慎。

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什么是餐饮企业自己的供应链?我为什么不建议大家重投入供应链呢?其实现在社会化供应链已经很成熟了,比如好的第三方仓库,好的第三方物流,和强大的调料、第三方外包,这些都是我们可以用的资源,未必是自己建才叫你自己的供应链。只要这些企业能满足食品安全、质量合格、数量充足、价格有竞争力、最终让顾客满意,就是你自己的供应链,所以要学会整合。

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高效的餐饮供应链对内可以支撑高品质、优服务、增收入、高复购,对外可以做“N+1”,或者是未来孵化、收购新的业务。在我们辅导的企业当中,有很多企业都已经成为相关养殖业务的A轮投资人了。这样既降低了主要材料的采购成本,提高了优质的原料供应渠道,又建立了在未来向更安全的第二曲线探索的机会。如果供应链做得够深,有很多上游供应商是你的千里马。你投资,你“买马”,它都可能会成为你的第二增长曲线。

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我们看到了供应链的价值,怎么保证这些价值落地呢?

首先我们要有一个认知,供应链的细节,或者供应链的”魔鬼“藏在细节里。只有在供应链的业务细节中,才能找到供应链管理的机会点。

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你一定要深入到业务细节里,把业务细节夯得越死,你的机会就抓得越准,否则就是形而上。为什么是形而上?如果你家对于供应链体系建设很有兴趣,你想建一个属于你的、高效的并且很接地气的供应链体系,你首先不是要围绕着本业务,而是要看公司具体的发展规划,未来1-3年战略,或者3-5年规划是什么。这是第二点,你要把这个思考清楚,因为供应链的建设方式不一样,投入不一样。当然了,你只是小小的优化,那无所谓。不要把兜里的子弹打的没有多少,等风险来了之后没有子弹了。

除了公司发展的战略目标,还要结合你的供应需求,结合产品研发、采购、加工、仓配、门店制作等环节,以产品体验为根本原则。

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当你思考清楚供应链的逻辑来自于你的战略,来自你的功能需求时,你就围绕着战略目标去拆解出实现战略目标的打法或者措施,也叫策略。围绕供应链各个板块、各个部门设置的目的,挖掘出各个板块、各个部门的职责和核心价值指标库,然后你再思考每个板块做事的逻辑,也就是业务的流程,业务手册或者规则。

当你思考清楚业务流程了,各位管理人员的价值要开始发力了,各位管理人员最大的价值是把你所从事的业务,围绕着关键指标往前倒推。什么叫关键节点,就是因人的喜好、人的习惯、人的专业度会产生变化的环节,就是你业务流程管理的关键环节。围绕着关键环节建设“激发人性优点多释放,抑制人性弱点少释放”的机制制度,或者是要求,这就是管理体系的内容。

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供应链管理体系的“真价值”在哪里?

对员工而言,高效、透明的供应链管理体系,可以让伙伴更自律、精专业、快成长!在我们的管理当中,或者是在咨询过程当中,经常会遇到这种情况,一个员工,在他刚进入这个角色和岗位的时候,他的年龄还是比较小的。那时候不需要背负经济压力,比较轻松和自由。随着他的年龄增长,他会面临着经济压力,或者他的收入无法跟上社会角色变化带来的资金或消费需求。这如果我们没有一个相对严谨或者透明的管理机制,我们真的把供应链当成了一个“良心活”看待。当然,我们并不是说有权的人一定变坏,而是说好的机制可以让人持续变好。

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对团队而言,高效、透明的供应链管理体系,可以为团队持续输送真物料、真价格、真人才!好的供应链管理一定会源源不断给企业输送人才,这个人才不仅是供应链部分的,店长可能也会有,财务可能也会有,我们都遇到过,包括总经理也可能会有。

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对企业而言,高效、透明的供应链管理体系,可有效保障餐企持续提升核心竞争力!随着新的经济形势,我们在向管理要效益,我们餐饮进入了精益化管理的时代,它主要是针对大运营板块,既包括前端的门店,又包括门店往前的研发、采购、加工、仓、配这一系列。当然向管理要效益还包括公司总部,比如人资、财务、公共关系等。但你的企业连锁发展要想快,10家店、100家店,产品质量是一样的,同一个菜味道是一样的,一定是靠供应链支撑的,绝对不是仅仅靠你的培训体系、人才体系。要想持续发展,越大越要做供应链。在座各位就想干几家店,你就别做供应链,别那么累,把利益分好,产品做好就很好。

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最后分享一句话给大家:供应链建设是餐饮企业“求真时代”的必经之路!“

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