餐饮业创业计划书范文(餐饮业创业计划书范文摘要)

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谁有面馆创业计划书,我打算创业开面馆了?

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简单来说,面馆创业需经过店铺选址、开店计划制定、店面设计和装修、技术学习和设备安装、活动策划、试营业、正式营业等几个步骤,整个过程环环相扣缺一不可,其实对于大多数没有餐饮经验的创业者来说,一份计划书是远远不够的,创业开面馆需要更多的创业指导和创业扶持,网友们力荐的久焖提督私房面就是一个很适合创业的面馆项目,它会帮你制定详细的创业计划,并提供系统的创业扶持的,希望对你有帮助

餐饮店退出机制怎么写?

1、进入机制:进入条件:要做好合伙人股权的进入机制,先得想明白我们认为的合伙人,是既有创业能力,又有创业心态,有3-5年全职投入预期的公司创始人与联合创始人。

合伙人是公司最大的贡献者,也是主要参与分配股权的人。

合伙之后,公司的大小事情,合伙人之间都得商量着来,重大事件,甚至还得合伙人同意。

公司赚的每一分钱,不管是否和合伙人直接相关,大家都按照事先约定好的股权比例进行分配。

进入方式:如引入新的股东,原股东同意以同比例稀释的方式或原股东一致书面同意的方式向其转让股权。

2、退出机制:退出条件:在一定期限内(比如,一年之内),约定股权由创始股东代持。约定合伙人的股权和服务期限挂钩,股权分期成熟(比如4年)。

股东中途退出,公司或其它合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权。其中常见的退出方式有以下三种:

1、 当然退出(原价回购):公司以原认购价格代为回购其持有的股权,并不再发放其当年度的红利、

2、除名退出(无偿回购):公司有权自行取消其股东身份,无偿收回其股权,并不再发放当年红利,如给公司造成损失的,须向公司进行赔偿。

3、期满退出(现价回购):如股东在公司持股超过一定期限后当然退出或退休的,则公司可按现价回购其股权。扩展资料:股东的相关义务:

一、遵守法律、行政法规和公司章程;

二、按时足额缴纳出资,不得抽逃出资;

三、不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益;应当依法承担赔偿责任。

四、不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益。

公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任。

创业型公司如何发展?

在过去的一年里,我看到无数企业倒下,也看到无数公司飞速发展。同样的环境,同样的市场,为什么有人经营企业赚钱,有人赔钱?关键就在于企业是否建立绩效管理体系。而这一套体系,必须由企业一把手带头建立完善,没有一把手的参与,2020年,他的企业更加艰难。

既然绩效管理体系那么重要,那么它究竟有哪些模块呢?

一、企业战略定位系统

什么是战略?战略就是决定不做什么,决定做什么,战略就是根据企业决定做什么来做企业配称和规划。那么企业究竟怎么决定做什么呢?关键就在于企业定位。企业定位就是从外部顾客心智角度建立自己的独特的认知。比如,宝马汽车在顾客心智里代表着操控,即驾驶乐趣,沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的人会买宝马,在乎安全的人,会买沃尔沃。

简单的说,绩效管理由外部客户开始。

为什么绩效管理要从外部开始?

绩效管理的本质是企业的成果利润管理,而利润的产生是由外部顾客决定的,没有外部顾客的选择,内部做得再好,也是治标不治本。举例,中午大家要吃午餐,门口有三家餐厅,中餐、日餐、韩餐,如果顾客出门之前就决定选择韩餐了,那么中餐与日餐做得再好都没有用。

问题来了,关键是如何让顾客在出门之前决定选择韩餐呢?这就必须要建立一套独特的、差异化的企业定位,并且通过广告或企业宣传册让顾客知道韩餐的特点是什么?从而使顾客在出门之前就决定选择韩餐而不给对手机会。没有这一步,企业就形成不了战略,因为这一步,是方向,方向错了,努力也没有用。遗憾的是,现在的企业99%以上都没有建立自己的差异化的企业定位,自然形成不了竞争优势,没有优势,必然失败,这是规律,谁也逃不了。

企业建立了自己的独特的、差异化的定位之后,根据这个定位,来做资源配称,就是配置与定位相吻合的产品、人才、市场、宣传广告语、业务模式等等,就是围绕定位做规划,做减法,而不是做加法,从而使企业内外、上下资源与战略定位具备一致性。

那么做好企业战略定位就结束了吗?错,绩效管理到这一步才刚刚开始。为什么很多公司做了定位咨询却不能使业绩增长?关键在于缺乏后面的六大体系。

二、企业目标规划系统

企业定位是方向,如何按照既定的方向逐步实现赢利呢?这就要做好企业未来三五年甚至十年的目标规划,比如今年做5000万,明年做1个亿,后年做3个亿等,如何去实现这个目标值呢?就要去规划与目标值相匹配的资源配置,比如人才资源、产品资源,市场资源、技术资源、管理体系资源等等。这一套资源,我把它叫做因果资源。也就是说,1个亿是果的话,那么支撑这个一个亿的因是什么?只有具备这个因,才能实现一个亿的果。这是一套非常有逻辑的体系,看似简单,实则复杂,没有经过系统的学习,基本上很难实现目标达成。否则,很多公司在早就发展了,问题是,为什么无数企业没有发展而是退步倒闭呢?

三、企业组织架构系统

组织架构是为目标服务的,是承载目标实现的基石。不同阶段,组织架构是不同的。架构不同,管理模式就不同了,人才配置不同 ,小公司到大公司,不同阶段,要优化架构。组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。没有科学合理的组织架构,企业就无法配置相关责任人员,然后出现很多事情都找老板,凡事亲力亲为。另外就是,一人多职,看似节省人才成本,实则效率极度低下,尤其是几千万的企业更是如此。所以,要想让企业实现快速发展,科学的管理架构是必须要建立的。

四、企业责权分工系统

很多老板一天从早忙到晚,什么事都做,成果又不好,为什么?就是一个字:乱。做为企业一把手,一定要懂得责权分工系统,合理科学的安排工作,让专业的人做专业的事,因为术业有专攻,然后把所有的事情写在一张表格里,让任何一个人一看就知道自己该干什么,怎么干。企业实现表格化管理,才能把老板解放出来做自己该做的事情,效率才会倍增。

五、企业薪酬分配系统

薪酬体系是绩效管理非常重要的一个部分,没有这一部分的设计,再好的战略都难以推行,因为员工会问一个问题:这个事情做好了,与我有什么关系?人都是自私的,没有与自己利益相关的工作,总是敷衍了事。遗憾的是大部分的企业发薪酬,都是错误的方式。正确的方式是根据人性“懒贪私”的原理来把薪酬设计成三天:今天、明天、后天薪酬。并且把他们的薪酬与企业目标紧密挂钩,然后推算出一个对等比例。这一套绩效薪酬制度就是为他自己干而不是为老板干,只有这样,员工才会努力奋斗。

是什么使员工那么自愿努力?很简单,就是设计“为自己干”的薪酬机制。所以,老板有多重视员工的薪酬等于员工有多重视老板的工作。

六、企业绩效评估系统

很多企业老板告诉我,他们付给员工很高的工资,可是,做的事情非常糟糕,干好干坏都一样,员工没有责任感。我说,这不怪他们,是绩效评估体系出了问题。人是趋利避害的,对自己有利的事就多做,没利的事就少做。如何让员工努力的按照企业的要求来做事呢?那就要建立一套绩效评估体系,定期评估,做得好表扬奖励,做得不好,惩罚或降级,只有这样,才能让员工做好他该做的事情。

七、员工晋升规划系统

员工为什么努力干?归纳起来就四个字:升官发财。这看起来简单,其实很难的,因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。

晋升规划,包括两个方面,一是岗位设计,就是我经常讲的“官位”;二是晋升标准,就是做到什么水平能往上升一级?这个设计,要结合企业发展战略,公司需要哪些人才?需要哪些岗位?在什么时间能提供岗位等。没有这个规划,员工就不会有激情,没有激情他们怎么会有状态?没有状态,再好的战略定位都没有用。

总之,提升公司绩效,就是激活两种人,一是外部客户,二是内部员工。

以上七大管理体系,是企业进行绩效系统化建设的核心内容。一个模块都不能少 。前面第一条,是激活外部客户系统,后面六条是激活内部员工的系统。

激活他们干什么?激活外部顾客出门之前决定购买你的产品而不买对手的产品;激活内部员工努力工作达成目标。企业一把手不能激活这两种人,注定只能激活一个人,那就是老板自己。

这一套绩效系统,是保障企业持续持续赢利的管理体系,缺少任何一个环节,企业的竞争优势就很难发挥,利润就很难倍增。

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